Nieuwsbericht

Contactpersoon:
Ellen-Joan Wessels adviseur
Telefoon: 06 - 13 27 67 62
E-mail: ejwessels@ncj.nl

Werkconferentie over leiderschap: ‘Leiden is dienen’

dinsdag 02 april 2019

Wat kenmerkt een goede leider? Met welke onderwerpen worden JGZ-managers geconfronteerd in hun leiderschap? Kunnen JGZ-managers elkaar op dit punt versterken? Over die vragen gingen JGZ-managers op de werkconferentie over excellent leiderschap bij het NCJ in gesprek.

Lukt dit wel?

Maaike Rutten lichtte de visie van Donald Clifton toe met een voorbeeld. ‘De klassieke manier van werken is: competentieprofielen gebruiken om zo een beeld te krijgen hoe de medewerker scoort. Dan ontstaat de neiging om wat goed gaat zo te houden en voor de rest ‘ontwikkelafspraken’ te maken. Het probleem daarmee is: je kunt misschien van een 3 een 6 maken, maar een 10 zal het niet worden. Daarbij vraag je de medewerker iets te zijn wat ‘ie niet is. En als leidinggevende kun je ook wel eens denken: ik spreek dit nu wel af, maar zou het wel lukken?’

De benadering van Clifton spreekt Rutten meer aan: ‘kijk naar de talenten van medewerkers, identificeer die en ontwikkel ze. Daar past een dienende stijl van leiderschap bij. Je richt je op verbondenheid en op concrete doelen. Je kunt daarbij best aan zwaktes werken, maar vooral vanuit de sterke punten van iemand, stelt Rutten’. Ze geeft een voorbeeld: ‘Ik ken iemand die heel gestructureerd werkte, maar weinig complimenten gaf. Hij besloot: ik schrijf in mijn agenda dat ik elke dag iemand een compliment moet geven. Op een gegeven moment werd het zo onderdeel van zijn gedragspatroon. Zo gebruik je een ‘strength’ om een zwakte te overwinnen.’

Wat is beter: uitzoeken waar je medewerkers niet zo goed in zijn en dat verbeteren, of nagaan waar ze goed in zijn en daar gebruik van maken? Donald Clifton (1924-2003), gevierd managementdeskundige in de Verenigde Staten en bekend van de CliftonStrenghts, wist het wel. ‘People don’t change that much. Don’t waste time trying to put in what was left out.Try to draw out what was left in. That’s hard enough’ zei hij ooit.

Verschil maken

De inzichten van Clifton werden aangehaald door organisatieadviseur Maaike Rutten van Leeuwendaal Advies. Zij verzorgde samen met adviseur en changemaker Ellen-Joan Wessels van het NCJ een sessie waarin zo’n dertig JGZ-managers zich bogen over leiderschap.

NCJ-directeur Igor Ivakic opende de bijeenkomst door stil te staan bij de prestaties van de veiligheidsdiensten rond de schietpartij in Utrecht, half maart. Hij toonde zich enerzijds onder de indruk, en zag er anderzijds een parallel in met de NCJ-bijeenkomst. Ivakic: ‘Arrestatieteams moesten met weinig informatie op hun doel af, om te bereiken dat het rust- en veiligheidsgevoel weer terug kon keren. Ze oefenen maandenlang om op dat ene moment het verschil te kunnen maken. Petje af! Als JGZ-manager weet je ook niet altijd zoveel als je misschien zou willen. Maar ook voor jou is het de kunst een team samen te stellen en te leiden om op jullie plek je moment te pakken en impact te hebben in het leven van mensen’.

Succesvolle bedrijven

Gallup, het bedrijf van Donald Clifton, ondervroeg in de afgelopen decennia 20 miljoen mensen, 1 miljoen medewerkers en 80.000 managers in haar zoektocht naar wat bedrijven succesvol maakt. ‘Bovenaan staat: duidelijkheid, daarna volgt ‘beschikbare middelen’, en als derde ‘kan ik elke dag doen waar ik het beste in ben’, vertelt Rutten. ‘Waardering, erkenning, verbinding met collega’s en de missie en visie scoren ook hoog. Belangrijk is ook om als manager echt te geloven dat talent de basis is voor succes.’

Gedurende de middag werden de deelnemers onder leiding van Ellen-Joan Wessels en Maaike Rutten een aantal keren aan het werk gezet om zelf of in gesprek met anderen vragen over leiderschap te beantwoorden. Dat leverde een aantal interessante inzichten op:

  • Wat zijn belangrijke strategische opgaven voor jouw organisatie?
    De professional centraal stellen, zorgen dat de klant de benodigde aandacht krijgt, gelijke kansen op gezondheid voor iedereen, kinderen gezond laten opgroeien en hun plek laten vinden in de maatschappij, de balans vinden tussen onze taak en de mogelijkheden die we hebben, het uitlokken van bewuste keuzes, als organisatie wendbaar zijn, aansluiting vinden bij ouders en jongeren, een netwerkorganisatie zijn gericht op samenwerking, het zijn en blijven van een aantrekkelijke werkgever en anderen in hun kracht zetten.

  • Wat zijn mijn ‘strengths’ (mijn talenten) en hoe kan ik ze benutten in relatie tot mijn strategische opgave?
    De deelnemers namen de 34 ‘strengths’ door die Clifton formuleerde, kruisten hun eigen talenten aan maar bekeken dat ook voor andere deelnemers. ’Soms heb je andere mensen nodig om je eigen talenten te zien’, legt Rutten uit. In de onderlinge gesprekken kwam onder andere naar voren hoe een deelnemer rond het benoemen van een nieuwe medewerker ontdekte dat luisteren naar een ander soms tot betere besluiten leidt. ‘Dat was een leermoment voor me’, aldus deze deelnemer. Een ander beschreef hoe ze haar team veel ruimte geeft om het werk naar eigen inzicht te doen. ‘Het eigenaarschap ligt dan bij de professional zelf. Als je die ruimte kunt geven doet dat veel met mensen’.

  • Welke sterke punten heeft je managementteam en hoe benut je ze?
    Onder de deelnemers leidde dit tot de vervolgvraag ‘hoe weet je welke strengths je team heeft en waar er nog gaten zitten’. Maaike Rutten adviseerde om dat als team te gaan ontdekken met behulp van de lijst van 34 strengths van Donald Clifton. ‘Vervolgens zie je wat je mist en kun je de vraag beantwoorden: hoe vullen we dat aan’, aldus Rutten. Een misverstand is dat de ‘strengths’ een selectiemiddel kunnen zijn. ‘Je kiest je team op basis van ‘hard skills’. Iedereen kan vervolgens met zijn eigen strengths succesvol zijn in een bepaalde opdracht’, legt Rutten uit.

Leren van elkaar

Kunnen we als JGZ-managers meer van elkaar leren op management-gebied, was de vraag die de deelnemers aan het eind stelden. De ontwikkelopgaven zijn in ieder geval vergelijkbaar, is de constatering. ‘We spelen in dezelfde film’. Een wens is om bij elkaar te kijken hoe verschillende strengths ingezet werden om een ontwikkelopgave uit te voeren.

‘Een bijeenkomst als deze draagt eraan bij om elkaar op persoonlijk niveau wat beter te leren kennen’, zegt deelnemer Judith Ludding, plaatsvervangend directeur van de GGD-regio Utrecht. ‘Als je elkaar beter weet te vinden als collega’s en als mens kan het ons ook effectiever maken. Daarvoor is wel openheid en verbinding nodig. Het is fijn dat we elkaars deskundigheid konden ontdekken. Er zit veel kennis en kunde in onszelf’.

Persoonlijk inzicht

‘Ik juich de insteek van het NCJ toe om managers nader tot elkaar te brengen’, zegt manager Jeugdgezondheidszorg GGD Gelderland-Zuid Daniël Muller in een terugblik. ‘Zo staan we landelijk sterker. Ik ben ondertussen lid van twee landelijke werkgroepen en ben benieuwd wat dat zal opleveren. Het blijft natuurlijk lastig omdat je niets met elkaar moet en het prima lukt om los van elkaar te opereren.’ De managers kunnen volgens Muller meer landelijke invloed hebben wanneer ze als groep vertegenwoordigd zijn op de diverse landelijke podia. ‘Ik ben benieuwd wat de andere managers van dat idee vinden’.
Hij heeft genoten van het leiderschapsprogramma, zegt hij. ‘Het bracht me persoonlijk inzicht - ik heb thuis nog de online Gallup test ingevuld om een scherper beeld te krijgen van mijn strengths. Ook is het goed en leuk om op eens op een andere manier contact te hebben met elkaar.’